上市公司如何外包设计：企业如何选择适合自己的IT开发外包服务商

一、如何做好外包的生产计划

1 外包计划实际上也就是订单到货计划，所以最重要的是要知道本公司的需求。
2 在知道本公司的需求基础上要给自己一定的缓冲。
3 与外包公司的相关责任人进行商谈，确保外包公司能够满足你的计划。
4 一定要外包公司对你的计划有一个书面的认可，这样可以提高外包公司的重视度。
5 根据外包的生产计划，一定要计划好相关的物料供应。
6 与外包公司的联系要密切，要求有任何异常必须及时进行反馈。

二、什么企业会去找人事外包公司呢，具体人事外包如何操作

外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。
 保障沟通内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员 ( 他们是所建信息系统的潜在用户 ) 。
外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。
有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。
这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。
所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。
这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。
做好计划项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。
在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。
例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。
不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。
这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。
避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。
由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。
议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。
也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。

三、什么企业会去找人事外包公司呢，具体人事外包如何操作

劳务派遣就是人事外包，有不需要技术的岗位的企业都会找

四、设计外包公司的市场营销策略是什么样的啊

1、看市场定位，有些是设计的同时卖软件；
有些是专注于设计；
2、分行业分专业分人员梯队建设的层次与水平是否资深与否：有些走关系型营销策略；
有些走项目分包营销策略；
有些属于挂靠成长创业营销策略；
有些为某公司的子公司兼营主业设计等；
可以关注百度，再次提问时可以明确行业及企业成长阶段。

五、我是平面设计师，现在想做企业包月设计服务，应该如何做，如何定量定价

最好还是先进入公司吧，自己先把钱攒起来，以后开个小公司，然后慢慢做大。
建议你先好好练练自己的技术，如果技术好，还怕没人找你吗？毕竟一个人不可能一瞬间傍上大佬的。
定价的话建议看房子的平方，比如说一平方几十块钱，60平都有几千了。
最后祝你加油！！如果要推广的话，建议还是从老客户找起，一传十十传百，大家就都知道了

六、如何做好外包开发项目管理

外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。
 保障沟通内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员 ( 他们是所建信息系统的潜在用户 ) 。
外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。
有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。
这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。
所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。
这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。
做好计划项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。
在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。
例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。
不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。
这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。
避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。
由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。
议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。
也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。

七、企业如何选择适合自己的IT开发外包服务商

目前跟我们合作过的，或是曾经调研过大部分的 IT 外包厂商都是由接大规模软件公司的案子起家的，例如微软，IBM，HP 等大型的软件或是实施顾问公司。
对于这些厂商，理论上来说，大家应该是不需要担心的，连那么大的公司的单子都吃的下来了，更何况我们只是企业内的外包呢。
这个推论看似合理，但是根据我们的经验，恰好在这样的情况下，对一般企业的外包来说是存在潜在的风险的。
　　首先，由于这些厂商的主要客户都还是以大厂为主，所以一旦主要客户有临时紧急的需求，抽调重点人力支持主要客户从商业角度上来看是再合理不过的事情了，一般企业内的 IT 外包要想跟这些大厂比业务量，几乎就可以确定是不可能的任务了。
　　再来，开发产品跟企业内部项目有一个很大的不同点，就是在于功能需求的变化上，一般企业内部的需求变动是在推进项目时最容易出现问题的环节之一，具体怎么解决不在此讨论，关键是，习惯了接受相对稳定需求的厂商，在面对这些变化的时候，是否有足够的弹性来配合企业内部的这些变化，甚至接手项目的人员心态是否能配合，都是很微妙的。
　　最后，是你的团队目前所在的整体水平是否达到这些大厂的高度，一份撰写良好的规格当然会让大家在合作过程中可能出现的争议点降到最低，但是撰写良好的定义就很难很好的界定了。
有些我认识的企业做法是自己也去过 CMMI ，通过这样的认证方式来相对确保人员的素质，将来对接的时候问题也许就能少些，至于我个人比较偏向的做法则是先按照自己的规范操作，厂商同时能成为你的稽核人员来帮助你找出团队里面需要补强的能力点，在这样前提下，又要让项目顺利进行下去，跟这些大厂合作习惯的人是否能适应我们的打法，就颇值得观察了。
　　那到底我们该选择那家供应商呢?这个问题笔者没法直接回答，我们能分享的是过去的一些经验法则总结出来的判断点：　　1、厂商的综合实力。
重点在a.厂商使用的方法论是否完整；
b.是否经历过大量项目的检验；
c.是否运用数字化的管理工具；
d.是否有明确的KPI；
e.是否取得国际级的认证，如 CMMI。
如微软、Oracle、IBM、HP...如果你的软件开发是跟原厂的产品紧密挂钩的，例如 Oracle 原版的客制化工作，这点就是很有必要的一个考核点了，毕竟这跟微软标准化的开发工具做出来的产品还是有很大区别的。
　　4、后续服务的保障性。
a. 厂商的规模；
b.永续经营的决心；
c.服务制度的规范程度。
基本上，我们希望的厂商都是要能够长期合作的，毕竟默契跟关系是需要长期培养的，万一厂商规模太小，忽然有一天消失了，重新找厂商以及试运行项目又会是一个不太愉快的过程，更别说以前项目的维护工作可能没法得到保障了。
　　5、成本的考虑上要考虑。
Total cost 的概念，包括项目的整体成本，以及后续需要维护的人员成本，是否有加值服务的提供(技术领域以及行业领域)。
最早开始的时候，我们在议价的时候，更多的是考虑每个人天的单价，合作过几家厂商之后，发现如果从 Total 开发成本的角度来看，其实大家能提供的价格还是差不多的，单价低的可能项目周期会比较长，或是项目质量不如单价高的厂商，我们后续需要的测试以及维护成本加起来，其实成本是非常接近的，所以，还是建议找质量比较好的厂商，不要完全以人天单价或是项目总体价格来当作唯一的考量点。
毕竟省下来的钱是公司的，项目搞砸的 Credit 是自己背的。
　　6、地域性因素。
这点随着互联网的普及以及各式沟通工具越来越多，倒是没有那么强的影响了，可以考虑在最后才使用这个指标衡量。
　　7、对你所在企业的认识。

参考文档