上市公司工程建设怎么管理员工—如何做一名合格的建设单位工程管理者

一、如何管理工地上的工人

这个倒是简单，第一是做好安全防范管理，想方设法保证工人安全作业；
第二是做好任务安排和考核，平衡每个人的工作量；
第三是做好工作任务的协调和安排，保证如期完成各项任务；
第四是保证工人收入；
第五是定期做一些聚会，联络感情。

二、求建筑企业工人管理制度

员工管理规章制度  为了创造一支以公司利益至高无上准则，建立高素质、高水平的团队服务于每一位客户公司制定了以下严格的管理规章制度，望各位员工自觉遵守！  一、员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神。
尊重上级、不得越级打小报告、有何正确的建议或想法书写文字报告交于上级部门，公司将做出合理的回复！  二、服从分配服从管理、不得损毁公司形象、透露公司机密；
  三、上班不得迟到、早退、矿工；
上岗时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本公司形象；
  四、员工上钟实行轮牌制，不得抢牌、挑牌、跳牌；
更不准拒客、挑客；
  五、员工上钟操作必须按照技术流程完成，不得偷工减料；
  六、工作时接听私人电话不得超过1分钟，卫生实行区域包干制，必须做到整洁清爽；
  七、认真听取每为客户的建议和投诉、损坏公司财物者照价赔偿，偷盗公司财物者交于公安部门处理  八、本公司不享受任何险种；
 九、员工奖罚规定：  1、全勤奖励60元，迟到、早退、每分钟扣罚1元；
旷工一天扣罚120元，工作时间不允许请假，请假一天扣除当日工 资，未经批准按旷工处理；
病假必须出具医院证明，前三天扣除当日工资的30%，之后每天扣除当日的工资；
  2、每三个月进行评选优秀员工，奖励200元；
（条件：必须全勤员工、业绩名列前三位者、无客户投诉者、无拒客者；
）客户投诉将取消本次上钟业绩，拒客一次扣罚30元；
  3、卫生区域不清洁扣罚5元/次，工作完毕后未整 理干净者扣罚5元/次；
  4、上岗时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本公司形象，违者扣罚10元/次；
上钟时接听私人电话不得超过1分钟，违者扣罚5元/次；
  5、必须服从分配、服从管理，违者扣罚30/次；
私下使用本公司电脑者扣罚50/次；
  6、透露公司机密（产品原价、客户档案、工资待遇）查明属实将扣除当月工资的60%。
 公司宗旨：敏锐观察和自我创新，以时尚品质、温馨、潮流为产品风格，以信誉、创新、完美经营为理念，以包装精美、质量上乘、价格合理、服务优质、信誉良好为追求目标！

三、建筑工地该如何去管理自己的工人

我看过一篇文章《管好身边的人》，里面谈到管理员工，其实你只要管理好你的属下，再让他们管理工人就好了

四、如何管理工地上的工人

以项目经理为首的项目管理团队是项目管理的核心，基于此，简言之：1、给予充分的授权，建立双方均认可的激励制度，及时兑现；
2、建立某种风险抵押的措施，防止出现“项目亏了，个人富了“；
3、既结果控制，又过程控制，缺一不可。

五、如何做一名合格的建设单位工程管理者

作为甲方代表，最主要的是一个态度，不懂的地方就要向监理工程师请教，向施工单位学习。
施工单位也不是我们想象中的那样“偷工减料，多报工程量”，其实他们也想把自己的企业做好。
现在是经济社会，不要把施工单位想的那么的坏。
甲方代表应懂一些基本的常识，协调好施工单位与周围环境的工作。
作为一个合格的甲方代表，还应做到：1）要有相当的专业知识和工作经验。
如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威。
2）要有相当的全局把握的能力和思维。
很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。
3）懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。
这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。
4）要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云。
特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小。
5）熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识。
比如要懂得预结算、项目开发流程等。
6）掌握一定的项目管理工具或者软件。
如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。
7）施工前的图纸要完全熟悉。
包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。
这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化。
我感觉现在的图纸会审结果太粗了。
每个人都成为各专业的专家是不可能的，但是适当的熟悉是应该的。
8）和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。
这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。
如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。
当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。

六、建设工程老板如何管理好项目经理？

以项目经理为首的项目管理团队是项目管理的核心，基于此，简言之：1、给予充分的授权，建立双方均认可的激励制度，及时兑现；
2、建立某种风险抵押的措施，防止出现“项目亏了，个人富了“；
3、既结果控制，又过程控制，缺一不可。

七、开发公司项目管理人员怎样管理好工地

项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。
所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
　　一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。
现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。
所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。

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