上市公司董事与高管发生重大变化怎么办！董事会与管理层战略如何一致？

一、2、 上市公司董、监事、高管，违规买卖本公司股票，获得的收益如何处理？

根据《证劵法》第47条：因上市公司董、监事和高管，对持有的本公司股票在6个月内进行买卖交易的，其收益应由公司董事会负责追回；
公司董事会不按照前款规定执行的，股东有权要求董事会在三十日内执行。
公司董事会未在上述期限内执行的，股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。
公司董事会不按照第一款的规定执行的，负有责任的董事依法承担连带责任。

二、董事，监事和高级管理人员是否涉嫌重大违纪违法怎么查

董事、监事或者高级管理人员违反忠实义务、勤勉义务，致使所在破产的，依法承担民事责任。
自破产程序终结之日起三年内不得担任任何的董事、监事、高级管理人员。
《中华人民共和国破产法》第一百二十五条　董事、监事或者高级管理人员违反忠实义务、勤勉义务，致使所在破产的，依法承担民事责任。
有前款规定情形的人员，自破产程序终结之日起三年内不得担任任何的董事、监事、高级管理人员。

三、董事 高级管理人员发生重大变动 ipo被否

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四、《创业板首发管理办法》第十三条如何理解？

同意楼上的，实质重于形式，不能拘泥于数量上的变化。

五、董事会与管理层战略如何一致？

大多数董事会讨论战略细节都是通过一系列的会议来进行的，最后在讨论中结束。
长时间的会议都在讨论一个主题，最后以提出实现战略的一个方式作为会议的一个完美的结果。
接下来，会留下一些时间来讨论实现方式，没有明确的思维发展轨迹，几乎不会有任何终止的可能。
这种方式确定的战略往往使董事会与管理层很难协调一致。
最好的战略源于管理层的分析与创新，以及董事会尖锐的质询与探讨。
董事会应该看到CEO及其高管团队提出战略是他们自己的智慧，然后进行深入探讨、质询，并就此提出自己的观点。
与高管层的深入互动可以巩固对战略的认知，并确定其现实性。
当战略得以重塑与改善时，管理层和董事会也就对战略达成了一个共识。
最后，董事们都会全心支持这个战略。
董事需要理解战略，但他们的工作不是去构建战略。
他们可以针对管理层提出的战略发表自己的看法，但他们没有义务提出替代方案。
董事会真实的价值在于帮助管理层检测战略的可行性。
上述这些问题既加深了董事会对战略的理解，同时也修正了战略本身。
当战略变得清晰时，商业机会的边界与领域也同样变得清晰了。
一个银行及其董事会需要明白，是否应该进入低层的贷款业务。
当一个有吸引力的目标出现时，企业与董事会都知道是否应该抓住还是对其一笑置之。
战略深入会议要完整地领会战略的细微差别，董事们需要抽出足够的时间去吸收与企业运营、因素等相关的信息与观点，形成他们自己的问题与思路，并与管理层一起工作，深化他们收集到的对管理层提出的战略的理解。
设计和推动战略讨论会议的初衷及唯一的目的是让董事会和管理层完全深入地讨论问题，并通过紧密的工作配合得出结论。
这个结论可能意味着要提出一个新的战略，或是在一些必须回答的问题上达成一致。
这一结构忽视了战略本身的细节。
在一个完整的深入讨论中，至少有三个基本要素是不可或缺的：首先，董事会必须对管理层针对外部因素的观点有一个清晰的理解。
这可能包括经济动荡、机会与威胁、发展过程中可预知的关键行情、技术发展、新的竞争对手、行业内的购并或联盟、消费者行为的变化或分销渠道等。
第三，给董事会提供时间与机会进行质询与探讨。
如果战略会议的初衷不是鼓励董事们做出反应、思考、提出问题和表达他们的担心，讨论就不会深入，整个会议也会变得极为肤浅而难以达成预期效果。
有二个原则需要掌控：非正式与一致性同意。
每一个人——包括CEO（战略的直接报告人）、CEO邀请参会的其他管理人员、每一个董事会成员——都必须不受任何控制地对其他人的意见提出质疑及答询。
大卫·史密斯解释非正式因何如此重要时说：“这是一种社交场合，在这种环境下，说‘OK’是会受到挑战的，问题才是‘OK’的，‘OK’不是答案！”正是这种态度帮助了他的企业的战略会议始终获得成功。
PSS世界医疗公司的查尔·克拉克·约翰逊描述道：“CEO创造了一个公开的合适的环境，CEO本身希望自己受到攻击。
”然而，最终董事会与管理层必须达成一致意见。
如果董事们对战略本身都还存在分歧的话，企业是不会将董事会的专业建议带到战略的形成上来的。
主要工具是让董事会与管理层深入而又非正式地讨论问题，但最后也要形成一个清晰的、同一的关注点。

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