上市公司预算不准怎么办|如何实现合理的预算管控与费用报销？

一、上市公司要不要上全面预算管理项目？

要，首先降低风险，其次可以帮助到达企业战略目标。
具体来说，受市场经济的影响，现在企业的发展内外环境越来越复杂，上市公司尤其面临更大的风险挑战，为了达成战略目标，提升管理和经营效率，保证企业健康发展，现在很多上市公司都开始尝试利用全面预算管理，整合企业资源，实现战略管理。
利用全面预算进行预算执行、分析工作，也能及时调整企业在经营中发现的一些问题，降低经营风险。
其实现在不止是上市公司，目前很多有前瞻性眼光的公司都开始上全面预算系统了，公司今年上半年刚完成项目实施，用的智达方通。

二、企业预算管理偏差产生的原因，及如何纠正偏差

从预算管理5大体系：指标、责任、控制、调整、考核每一个环节找问题。

三、懂股票的进来，员工股的进来

【1】员工股是有限额的。
（以公司上年股份总额的3%作为员工股认股总额） 【2】买了员工股，前提：只要公司能上市，肯定稳赚。
【3】员工股说白了，就是公司高管想方设法变相的给自己发钱，既不能明目张胆吃独食，就只好让别人也搭一下顺风车了。
（这虽然龌龊，但是就是事实）【4】你该花一部分血本去买员工股，但不能用棺材本去买，因为上市并非板上钉钉的事情，以防万一。
【5】你无法增加自己购买的员工股数量，除非你能碰到有不懂行的傻子同事转让给你。
总结一下：肯定能上市，则买。
事有蹊跷，少买些。
完全是个幌子，就别打水漂了。
所以，上市的事情一定要搞清楚。

四、急求上市公司财务风险中存在的问题及对策的相关案例，拜托

财务风险源于经营风险　　企业作为经济活动的载体，以获取利润最大化为目的。
但是，很多企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，而以简单扩充，以金融化的手段来代替企业经营，大家往往为企业家的远大理想和豪言壮语而激动，却忽视了如何做到、如何保证、如何去实现企业的经营目标。
新疆德隆的创始人唐万新给大家画了一条概念链条：并购交易完成——销售额增加——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成。
这个概念看似完美，但却漏了一个环节——价值创造的过程，实质上，这才是企业真正需要关注的问题。
　　企业身处于激烈的市场竞争中，充满了危险和不确定性，企业财务风险防范，就是确保企业在运作过程与保证目标之间找到平衡。
企业的财务风险防范体现在要保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理之中。
　　现金——资产——现金（增值）的循环就是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。
这个经营的循环，也就有了保障财务风险的六大要求：　　第一，安全。
只有安全的、连续的现金流才能保证企业正常的经营活动，不能突然中断资金的运作链。
如短期内现金循环不顺，就需要补充现金，这个循环才能完成。
　　第二，增值。
就是要有增值效应也就是利润，这也体现企业经营的目的。
　　第三，顺畅。
循环要顺畅，不能在存货和应收账款上滞留过多资金，造成企业下一步活动没有必要的资金，循环不畅。
　　第四，速度。
经营循环速度要快捷，加快企业的加工物流和变现，提高资金的周转率。
　　第五，现金。
一切经营活动都要围绕实现现金利润，如有的企业有账面利润，但无现金分配，都不可称之为收益获得。
　　这个循环维持的资金链，我们称之为营运资金。
企业做大之后，一般来讲，营运资金规模就会随着经营规模扩充而增大，但营运资金的增长速度快过销售增长的速度，就意味着企业经营效率的下降。
　　当企业进入多元化投资之后，就有了多项关联度不高的营运资金链，很容易导致营运资金使用效率的下降，直接表现在销售收入增加，应收账款和存货增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的状况：主营收入比上年增加3.13亿元，增幅68.97%，净利润却下降了4119万元，净利润率猛然从20.20%下降至6.6%，应收账款增加1.3亿元，增幅为100.12%，存货增加2.45亿元，增幅75.7%。
可见，这种销售的增长是靠牺牲效率换来的，这就相应地增大了企业的财务风险。
　　存货变现金的风险、应收账款的风险都直接导致企业现金流的短缺。
实际上，在新经济环境下，具有竞争力的优秀企业的标准，并非规模化而是营运资金归零的企业，这直接要求企业能够缩短整体供应链，在速度上取胜，在变现能力上高出一筹，戴尔就是个成功案例。
　　戴尔电脑放弃层层经销模式，走直接消费模式并在供应链反应速度上不断创新，从而以高性价比吸引了消费者，从而使得它的产品在7天之内送达消费者手上，要求消费者提前收款，供应商滞后付款，制造组装时间缩短（如制造一台笔记本电脑，只有13个小时），使得自由营运资金占用极低。
采取了一个非常成功的经营模式，并做到极致，将企业的财务风险降到很低，从而在IT业这个经营风险极高的行业里快速成长，短短20年时间，成为全球最大的个人电脑供应商。
因此，企业经营的良性循环，营运资本归零是重要的衡量指标，避免企业财务风险的根本，是这个指标的达成。

五、如何实现合理的预算管控与费用报销？

企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销，有着非常迫切的渴求。
如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。
    通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。
    该解决方案立足于两个方面：1.预算管理；
2.费用控制。
同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理；
2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。
    预算管理    预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。
其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
    从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。
    费用管理    费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。
同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
    最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
    案例介绍    某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
    由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。
但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：    1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；
2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况；
3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确；
4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时；
5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况；
6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
    基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。
企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。

六、上市公司买车审批流程

依法办理预算，再按企业购车流程，如果没有参考国企办法进行。

七、工程造价预算公司错误属于什么性质犯罪

这不算犯罪，但这样的话预算公司声誉受损，不容易接活了

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