量化分级的比例怎么算－考核采购人员降低成本率如何计算？

一、电子版上图纸的比例是1：700 实际算工程量怎么计算？

标准的尺寸来计算，与图纸的比例没有多少关系。
如10米长1米宽0.1米厚的板，体积是1立方

二、量化标准不懂

案列中没有提到量化标准字眼，不过从本案意境中可以确定是评标量化标准。
也就是说对于评标每项给予具体分值或权重进行量化，较少评标委员会专家自由裁量权，以实现评标公平、公正。
希望能帮到你！

三、急求公式，例如每月的30或31天时间里，必须有12天到一线检查，这个公式的时间*比例怎么计算啊？急求

①每一个月的天数一律按照30天计算。
②下基层的天数③12/30=0.4，这就是  下去的天数  占  月天数的  百分比。
也就是每个月必须有40%的时间下去。
④假如你下去了8天，那么，8/12=2/3，就是已经完成了规定任务的三分之二。
⑤假如这个月份，已经过了13天，自己一次也还没时间下去，那就是30-13=17. ⑥12/17=71%，也就是说必须你要抓紧时间，用百分之七十的时间下去。
以上六条，我想是说的比较清楚了。
不知还想要啥啥公式？大概可以了吧？

四、怎么计算两个数之间的比例，如12.5和10.8之间的比例时多少，怎么算出来的

两个数的比例？假设两数a，b，比例就是a/b/和÷一样

五、考核采购人员降低成本率如何计算？

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。
可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。
好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。
每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。
针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。
在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：(1)采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；
(2)采购质量是否提高；
质量事故造成的损失是否得到有效控制；
(3)供应商的服务是否增值；
(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；
(5)采购管理水平和技能是否得到提高。
当然，这些指标还可以进一步细化。
如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。
把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。
可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。
主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。
这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。
为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。
职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。
这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。
第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。
其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。
所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

六、股票值搏率是怎么算的？股票值搏率计算公式是什么啊？

请参见股票百科关于值博率的条目：*：//baike.baidu*/view/8784354.htm由此可见，值博率是没有计算公式的，或者更为精确的说法是没有公认的算法。
因分析值博率的因素本身便是估测的。

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