怎么看上市公司的商业模式；273的核心商业模式是什么？

一、什么是商业模式顶层设计

其实商业模式顶层设计是一个比较系统的东西。
很多企业发展到一定阶段就走不动了，发展缓慢，无法突破。
首先你必须清楚所在行业的本质和运行规则。
然后再重新思考你企业的边界问题，打破旧的传统。
寻求到一个新的行业杠杆支点。
思考完这些，你的企业变革出新的利润来源，利用这些新的利润来源来放大你企业的价值。
 这个过程就叫商业模式顶层设计。

二、阿里巴巴，腾讯，百度的各个商业模式是怎样的？

阿里巴巴的用户基础是建立在购物的基础上，腾讯是建立在沟通的基础上，百度是建立在搜索的初上；
你找到他们的用户基再去分析他们的商业模式。
任何一种商业模式都是建立在用户的基础上的。

三、如何查看上市公司的上市资产结构？

去他们公司官网找 一般在 与投资者关系里 还有就是可以娶或者（看它在哪上市）去找他们的年报，很详细。
 资产结构是指当前或某一特殊时期的企业拥有的或控制的经济资源的配置结构情况。
上市公司的资产结构可以反映企业的整体运营效率，对未来发展的态度及信心。
 资产结构是否合理要看该结构是否与企业的主要经营方式是否结合密切，主要资源是否使用在企业的盈利方向，特别是主营业方向，如果企业的资产结构重点能够满足当前以及未来企业经营发展，那么我们认为这种资产结构是合理的。
相反，如果企业的资产结构将反映出公司的许多资产处于闲置或用于其它“不务正业”的方面，那么我们认为企业的资产结构就存在一定的问题，这样就会制约企业的正常经营和未来发展。
     一般分析者可以从企业的资产负债表来了解企业的的资产结构状况。
也可以通过分析企业的关键财务指标来直接分析，比如资产负债率、流动比率、速动比率，以及存货比率、应收账款比率，还有这些资产的资产周转率等。

四、什么是最佳商业模式

一个好的商业模式要符合五个标准：定位准、市场大、扩展快、壁垒高、风险低。
 1. 定位 定位最重要的目的就是找到细分市场， 为这个市场提供满足顾客需要的、有价值、独有的产品， 让顾客愿意为此付费。
在设计你准备提供的产品或服务时， 最关键的是： 你的产品满足了顾客哪些方面的需要?产品本身为客户创造了怎样的价值? 顾客为什么愿意认可该价值而付费? 这是产品设计的核心所在， 也是定位分析之后的最重要成果。
 2．市场 不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位， 关键在于， 要寻找一个快速、大规模、持续增长的市场， 这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。
 3. 收入扩展 这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题， 也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。
任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。
要想快速增长， 就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略， 或者是提高平均客户贡献额。
从商业实践的角度来看， 真正起到关键作用的是客户数量的扩展速度。
因为如果不能够大规模复制， 从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。
 4. 壁垒 即使具备了上述三点， 但却发现有很高的行业壁垒无法攻破， 那也只能是黄粱一梦、望洋兴叹；
 或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场， 那凭什么你会取得成功呢? 所以， 一定要扪心自问： 为什么是你而不是别人? 好的商业模式一定要和自身独有的优势紧密结合。
很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题， 就是没有考虑到后进者的壁垒， 很容易被人赶超。
 5.风险 就是要综合评估可能面临的各种风险。
特别值得注意的是，应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的No.1。
如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。
优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在开始发展时就受制于人。
 评估风险的目的并不是回避所有风险。
事实上， 几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。
正所谓：“不入虎穴， 焉得虎子”， 与机会伴随而来的必然是相应的风险。
评估风险的最终目标是要识别出所有可能的风险、制定相应的应对策略， 使得风险都能够可控和被管理。
换句话说， 我们要通过有机地利用风险、规划风险和管理风险来创造商业奇迹。
 一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多， 但是这五条应该是最基本和最重要的。
而且优秀的商业模式既不是一蹴而就的，也不是一成不变的。
一个优秀的商业模式需要在实践中不断尝试、不断修正甚至是不断试错才会变得日益完美；
 另一方面， 一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势的变化而显得不再适应， 因此需要进行新的设计和调整。

五、如何开发商业模式

转载以下资料供参考任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；
而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；
要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

六、怎样才能看的到一个上市公司的近几年的经营状况?

在分析软件按F10，可以看到上市公司的近几年的经营状况 在网络上可以通过沪深交易所的公司公告看见

七、273的核心商业模式是什么？

不赚差价，成为交易服务者，成为交易平台轻模式，资金需求低，管理环节少，易复制，不介入买卖，不承担跌价风险。

八、商业模式是如何发挥作用的？

清晰明确的商业模式首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分—从市场到收入报表和领导力开发计划。
这些元素分别纳入商业模式的3个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。


　　将财务目标、外部现实与战略经营和人员联系起来—以便彼此融为一体—以及寻找商业模式中所有3个部分的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。
获得正确的组合并  
平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。


　　关键是要牢记四点。
第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。
思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。


　　第二，商业模式不是机械化的。
其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。
每一个步骤都需要做出判断。
你必须评估那些不可量化的因

　　素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。
你必须将事实与假设区分开来。
你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。


　　第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。
商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。
通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。
这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。


　　第四，商业模式是动态的，不是静止的。
几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。
之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。
但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。

参考文档