上市公司多元化情况?如何发展?有何风险?|企业多元化战略发展的利与弊?

一、企业进行多元化经营管理有什么风险？

美的集团多元化战略的风险表现在：1.多元化经营将会对企业原来的主业造成不利的影响。
企业资源总是有限的，多元化经营的投人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，特别是新的“元”遭遇市场冷落时，企业会把主业精力用上去，所带来的后果往往是严重的。
“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，公司的将面临严重危机。
中小企业本身并没有太多的资本、人力及技术优势，如果盲目地开展多元化经营，往往会削弱企业主导产品的经营力量，降低企业的核心竞争力。
2.“一心不可多用”　　多元化经营既可以分散经营风险，也可能增加经营风险。
“鸡蛋”放在一个篮子里有“血本无归”的风险，但这种可能性相对较小，而放在多个篮子里，就要对每个篮子悉心照顾，哪一个篮子照顾不到，都可能出现危险。
中小企业的治理结构比较单一，照顾一个篮子勉强为之，“一心不可多用”，要照看多个篮子就会力不从心，顾此失彼，反而增大了经营风险。
对于不具备条件的中小企业，盲目地开展多元化经营，或者为了赶时髦、凑热闹，不仅无法搞好多元化经营，而且还会浪费资源，降低经济效益。
过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。
如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
3.“一个羊也是赶，两个羊也是放”　　多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
　　多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。
特别是资源比较富裕、技术力量比较雄厚、人力资源相对宽松的企业，实施多元化经营有利于降低成本，获得规模经济。
多元化经营有利于促进企业原业务的发展。
通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。
这些新业务离不开印刷。
这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
4.“秃子跟着月亮走”　　多元化经营可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，节省品牌建设的投资，扩大产品的影响，提高产品市场占有率。
在原有品牌的荫福和良好的口碑带动下，不论企业再出什么产品，似乎都是一样的好，其实，其中不乏跟着占光的“秃子”，在“月亮”的照耀下，个个都是很光亮的。

二、企业多元化战略发展的利与弊?

企业为了在规模和销售上获得增长，或者为了增加规模经济，或者为了分担风险，需要实行多元化的战略，企业希望通过多元化的整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势，但是，采用多元化战略，在实施过程总会遇到方方面面的问题，最终，会导致有的运作良好，利大弊小，有的甚至运作出现问题，反而利小弊大，下面将进行粗浅的分析。
一、如实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，反而对行业的新进入者建立了进入的障碍，可以防止竞争对手进入企业的经营领域。
这时企业不仅保护了自己原有的经营范围，扩大了自己的经营业务，而且限制企业所在行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制订价格，获得较大的利润，但是，这样的纵向整合，不易形成市场的有效竞争，如果竞争对手一但进入，可导致企业的竞争优势立即下滑，成本增高，效益下降。
二、专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的专用设备，也可以是企业所具备的专门知识或技术。
企业运用大量的专用资的可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格，因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。
企业为了防止将专用资产委托给独立供应商时，失掉自己讨价的优势，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。
三、企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的总差别化常常进行纵向整合，同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
如果，当其他零售商可以为本企业提供满意的售后服务时，企业便没有必要进行纵向整合。
通过整合，企业可以改变原来的投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务，在整合时，首先必须考虑企业整合在生产上形成成本优势，如果当外部独立的供应商或零售商的成本低时，企业又必须从整合体内部进行购买或销售时，就会处于成本劣势。
企业进行整合后，外部技术发生重大的变化，而企业整合体内部又不能改变，便会失去竞争力。
四、当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求需求增长快的新产品和新市场，或在集中程度高的行业中企业想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。
企业实行多种经营可以弥补预期目标完成的不足，可以充分利用富余的资源，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，弥补企业规模不当的弱点，提高企业的经济效益。
实现范围经济，可减少在各经营单位的投资，降低成本。
企业进行多种经营，可改善新的经营单位的竞争能力。
通过购并，将具有竞争能力的企业或经营单位并入本企业，可形成差别化的竞争优势。

三、多元化发展，企业面对的风险是增多了还是减少了

企业多元化发展分为相干行业和跨行业，相干行业如果企业有充足的资金就能够实现扩大性发展，如果跨行业1般风险就会大很多，不止指雄厚的资金还需要相干的人材，如果企业家需要多元化生产视情况而定。
如果已肯定进入的行业，建议公司先招聘相干的人材储配

四、什么是多元化经营和多元化经营的风险

做事情首先要单一，集中精力干好一件就可以了。
 人的精力有限。
不可能同时干好几件事情。
所以应该把精神状态调到简单而转移的境地，做起事情来才会有效，如有神助。
《庄子》云： “水静犹明，何况精神。
”即是说要精神转专一，纯明，以静制动。
 学会了“只做一件事情”后，我们才可能进行多元化经营，同时干几件事情。
 这其中的方法为：1+1+1+1+1=1。
即用做一件事的专一度去做几件事，这样对每一件事都是单一的，唯一的。
 真正会做加法的人能把结果控制为0或者1。
 只有这样，才不会被日渐繁琐的日常事务与工作事务淹没。
无限大永远小于有限大，只有求有限的人才能享有无限。
西屋公司同时进行7大系统的多元化经营，但它丝毫不乱，某手段就是把多元中的每一元都让它各自经营，以高度自由达成高度集中。
如果每元兼顾，必将每元尽失。
 当然，为了防止每一元的各自为政，就必须在紧要处掌握它，如脑控手，如心控血。
这样就可以收发自如，达到高度智能。

五、企业集团发展如何处理好多元化与归核化的问题

从分散企业风险，涉足多领域能够让企业全方面发展，提高整体竞争力方面来谈，希望我说的能对你有启发！

六、企业进行多元化经营管理有什么风险？

（一）核心竞争力风险：尚未具备核心竞争力，盲目追求多元化
（二）财务风险：尚未具备实施多元化战略所必须的剩余资产，过分追求多元化经营，引发企业较高的财务风险
（三）管理效率风险：尚未具备健全有效的多元化经营管理体系，造成管理效率的低下，企业经营陷入混乱健全而有效的管理体系是现代企业成功的关键因素之一，在尚未具备健康有序地多元化管理体系的情况下，盲目开展多元化经营，无疑会加大经营管理风险。

（四）企业家才能风险：企业家才能匮乏，尚未完全具备驾驭多元化经营的能力
（五）信息风险：企业进入新领域的必要知识与信息缺失，存在信息不对称的风险

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