如何选择绩效评价指标和方法绩效评价的指标和方法的选择对绩效评价的结果有何影响

一、怎样确定员工层面的绩效指标

首先公司要确定公司的年度预算与目标，再要求每个部门层层分解公司的目标，部门目标再分解到个人，这些分解目标内容是绩效考核的主要依据，如果目标中没有某些员工的工作内容，那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据。

二、绩效评价的指标和方法的选择对绩效评价的结果有何影响

指标定得过高，绩效结果就低，指标定得过低，绩效结果就高，两者成反比；
绩效方法更是影响结果是重要因素，方法不对是达不到真实的考核结果的。

三、KPI指标应该如何选择和设立

绩效考核是企业提高员工效率，达成工作目标的主要手段。
不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，绩效体系建设情况都不一样，选择的考核方式也不一样。
说到绩效确实是HR的一项重要工作，因为他牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，时代光华认为，考核实施过程中基本是同样的程序，即：绩效目标设定、绩效过程实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段，环环承接、缺一不可。
　　可以说，这年头不做绩效都很难推动员工的积极性与执行力了。
  任何组织的目标都是由一个个员工用与智慧实现的。
从管理者的角度来说，为了实现组织的目标，必须有效的地管理好每一位员工的工作成果，也就是绩效。
对于员工来说，充分了解自己的工作绩效要求，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，建立起成功的职业生涯。
　　1.营销体系的考核方式　　主要分为产品策划、推广、销售三大类别岗位，每类岗位考核的主要指标是相同的、只是根据实际情况、要求达标的标准有所区别，比方说：销售类岗位过程中主要考核月度滚动累计发货达成率、回款达成率、费用控制率三大类指标，由于区域基础情况不同，区别的各项目标数量是不一样的；
同时由于南北方销售季节有差异，因此要求达标的百分比亦是不相同的；
年度主要是目标达成率（指回款）、核心产品成功率、核心客户成功率、退货控制率、费用控制率，其中退货控制率区域不同、要求的控制标准亦是不相同。
　　2.研发体系过程主要实行研发成果季度评价，同时辅以行为指标的考核　　每个季度初，各位研发人员填写季度考核计划表，列明当季主要的研发项目计划以及要达到的成果，季度结束后由员工本人填写季度考核总结，其直接上级进行评分与评价，然后报部长进行评价评分；
同时，人资部组织研发人员详细填写单项的研发项目表，对每个项目如何开展试验及取得的结果进行详细的汇报，然后组织技术总监、营销总监、生产总监、市场部长以及人力总监根据评价标准进行评价。
　　3.生产体系的考核方式　　车间主任主要按产量、生产计划及时达成率、产品合格率、收率、安全等几大指标进行考核；
车间主任以下人员主要按合格产品的产量进行计件考核，同时辅以提前下线奖、质量奖、现场5S管理检查结果评比奖。
　　4.其他后勤辅助体系　　主要实行月度考核，年初由人资部组织各部门负责人与下级进行沟通确定KPI考核指标库和行为指标库，然后月度考核的主要内容就是任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中任务绩效包括岗位上可以量化的KPI指标和重点工作计划，有下属的经理要考核管理绩效。
　　绩效考核模式不是一成不变的，针对考核过程中发现的问题不断地进行修订和完善，无论企业采用何种绩效考核方式，只要能达到提高员工效率，达成工作目标就是适合的方式，只要是适合我们所处企业的当前阶段，能够达到考核的目的，即促使员工通过改善和提高个人绩效，进而提升企业整体绩效，同时操作便捷、成本低。

四、如何选择合适的绩效考核方法

一、 各层级人员考核不同。
 一般中层管理以上， 都是半年一个周期进行考核， 采取的形式是360 度考核方法， 上级/下级/涉及各部门同级进行综合评分， 并最后汇总， 由老板进行面谈。
 每考核一个周期就会有相应的奖金发出， 每次 3000——10000 不等。
 一般性人同（除基层生产人员） ， 文职类含高级文员以上、 生产类组长以上， 每月考核一次(同每月的部门 KPI 挂钩） ， 年终取平均分来考核， 奖金根据职等不同有所不同。
 技术性人才的考核就是难点（特别是一些生产线上的关键人员， 比如： 机长类） ， 我们参照顾问意见， 与各个部门主管沟通近十次后， 最终才完成这些人员的考核， 生产线上的人员考核一定会与生产达成相关， 最终我们是以开机率为主要衡量指标建立了一套评分标准， 涉及到开机率、产量、质量、纪律等各方面。
 二、 部门考核。
 自定出了各部门的主要 KPI 后， 每月都会由内审部统计各部门 KPI， 并在每月会议上进行报告， 而各部门的奖金与负责人的奖金将直接与 KPI 的达成情况挂钩， 部门各成员将根据自己与部门 KPI 的挂钩程度与责任程度挂钩。
 三、 指标量化。
 不同部门的考核标准不一， 标准的制定往往是绩效考核中最难的部分， 很多东西必须量化的才能体现出来。
 所以尽量量化指标是非常重要的。
 不同量化的需要充分了解工作内容， 尽量用量化词语来表示。
 四、 实时变化。
 指标是死的， 人是活的， 就像前面的题目一样， 企业在不同的时期绩效考核会有所不同。
 生产类企业更是， 每年都会有一个淡、 旺季， 在不同的季节标准往往或有点浮动。
 比如： 公司的离职率除了与人事部挂钩外， 也是各个部门挂钩， 在淡季与春节前后公司离职率普遍上升， 这个时候在月度会议上报告时， 超出指标是可以原谅的。
 同时， 根据公司的经营策略与生产情况， 有时即便在部门人员与编制有较大差距的时候， 公司也不一定需要人事部按部门编制或部门要求来招人， 因为招人的成本毕竟比较高， 公司或人事部还是可以通过 其它手段来满足生产所需， 而在这种情况下， 由生产的原因与上层策略的原因，而导致招聘达成率的降低也是正常的。
 可能许多同行还是喜欢看看别人的具体考核方案， 其实不同的企业与行业是存在较大差别的， 再加大老板的侧重点不同，会导致许多企业的同一部门考核指标与权重都有所不同， 只能是借鉴。
 暂想到这些， 准备上班了。
 在不同发展阶段、 不同的行业、 不同性质下的企业， 绩效考核的方法是各不相同的。
即使是同行业、 同性质下的不同企业， 绩效考核的方法也是多种多样的。

五、如何确定关键绩效指标

关键绩效指标确定方法 ：一．头脑风暴法 1．确立企业战略、目标；
 2．综合考虑市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等，在此基础上采用头脑风暴法确立公司层和部门层关键绩效指标；
 3．董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，不论成员的职称或级别的高低，自由发言，考虑战略、市场、技术、人力资源等因素，创造一种自由的气氛，欢迎各抒己见，自由鸣放，提出尽可能多的绩效指标；
追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
 4．对各种绩效指标采用“反头脑风暴法”，逐一质疑，最后选定企业和部门层关键绩效指标。
 二．鱼骨分析法 利用鱼骨分析法制定企业关键绩效指标有两个步骤： 1．分析绩效指标，选取关键因素： A．综合分析战略、目标、市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等；
 B．按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标 C．对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理，明确其从属关系；
 D．选取关键绩效指标；
 E．表述关键绩效指标，确保描述准确、清晰、简单明了。
 2．制作鱼骨图 A．填写鱼头。
鱼头一般为公司的战略和总体目标；
 B．画出主骨。
主骨一般为公司层关键绩效指标；
 C．画出大骨。
大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解，即部门关键绩效指标；
 D．画出中骨、小骨。
中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解，即为个人关键绩效指标；
 E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记，标出完成关键绩效指标的关键要素。
 三．成功关键分析法 1．寻找企业成功的关键方面：过去为什么成功；
过去成功有哪些因素；
过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍；
未来成功的关键是什么，依次确立企业KPI维度 2．KPI维度确立以后，进一步维度分析：（1）每个维度内容是什么；
（2）如何保证这些维度的目标能够实现；
（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；
（4）维度目标实现的标准是什么。
 3．依据SMART原则，对KPI要素进一步细化。

六、如何选择合适的绩效衡量指标体系(ppt 43页)

在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策帮助员工个人发展，并提升其绩效水平平衡计分卡是由哈佛商学院Robert  S  KapIan和David  P  Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。
这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。
但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。
它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。

七、KPI指标应该如何选择和设立

哪些指标是等级型的？哪些指标是描述型的？每个公司应该按照实际情况，进行指标的选择和设立。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是五个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
⑴建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。
首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI.接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI.然后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步分解为更细的KPI.这些业绩衡量指标就是员工绩效考核的要素和依据。
⑵设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；
而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
⑶审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。
指标的确定，我们可以参考以下内容：⑴通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
⑵指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
⑶可衡量化，可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
⑷不能量化的，描述细化、具体，可操作。
2.指标的权重关于指标的权重，我们可以理解为每个指标设置的系数值，也可理解为哪些指标是公司级指标？哪些是部门级指标？事实上，指标的系数值与指标所处的“地位”是相关联的。
公司级的指标，其系数值比较大；
而部门级指标，一般不设置系数值，不纳入公司员工月度奖金和薪酬绩效考核，只是部门日常工作的体现。
笔者认为，应该考虑公司的实际情况，有目的地挑选部分指标作为公司级指标，并设置相应的系数值。

参考文档