如何达成业绩指标—怎样完成业绩目标

一、如何回答：如何完成公司的业绩目标?

1、目标要明确。
2、目标要细分化。
3、对于完成完不成目标都要有奖惩措施。
但这个看自己公司是怎样的管理方法，用好了能起到效果，用不好的话会使得起反！

二、如何制定绩效考核指标

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
 　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
 　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。
 　　（5）考核指标不是一成不变的。
它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
 　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。
绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。
只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
 　　二绩效考核指标应突出重点。
 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。
指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；
但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
 　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。
 　　重素质，重业绩，二者不可偏废。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
 　　四绩效考核指标重在“适”字。
 　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

三、怎样完成业绩目标

昏，一制合适恰当的目标，二自然是全力以赴

四、如何设定绩效考核指标

1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；
如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。
但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。
总之一句话：不求最好，只求合适。
作者：土木人生(编辑：徐凯文)

五、如何构建完善的绩效指标

要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。
由于种种原因，在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题，轻则对企业业绩提升没有产生积极作用，严重的反而影响了企业管理的运行效率，打击了部门和员工的积极性，给企业带来动荡和不安定因素。
事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤：第一步，确定关键成功因素在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。
选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。
主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利。
波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。
第三步，定义考核指标指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
例如上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期－计划日期”。
在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。
第四步，确定考核周期考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。
有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。
对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。
而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。
第五步，分级设定考核目标将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。
就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。
第六步，确定业绩考核计算公式业绩考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。
可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。
理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计算所有阶段的数值。
第七步，标明考核数据来源每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。

六、如何提取绩效管理指标

指标提取途径：1、战略目标、组织目标的层层分解2、工作分析：日常工作内容的归纳与总结3、从岗位说明书中提取4、从公司流程中提取5、从相关部门互相要求6、目标达成分析（支持性指标提取）

七、如何设计绩效指标

我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。
他说最少的部门也有七、八个。
我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。
当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。
因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。
我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。
 虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。
绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题： 一、 不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。
比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。
而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
 另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。
当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。
 二、 不能够执行。
在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。
不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。
在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。
这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。
我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。
虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。
因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。
 但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准： 1） 准确的反映企业的目标；
 2） 大多数指标是能够量化的 3） 能够激励人们良好业绩的指标标杆 4） 并非是越多越好。
四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。
实际上，还有另外一个应该理解的哲语：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。

八、如何提取绩效管理指标

参考文档