上市公司如何管理项目…如何进行有效的项目管理？

一、上市公司要不要上全面预算管理项目？

要，首先降低风险，其次可以帮助到达企业战略目标。
具体来说，受市场经济的影响，现在企业的发展内外环境越来越复杂，上市公司尤其面临更大的风险挑战，为了达成战略目标，提升管理和经营效率，保证企业健康发展，现在很多上市公司都开始尝试利用全面预算管理，整合企业资源，实现战略管理。
利用全面预算进行预算执行、分析工作，也能及时调整企业在经营中发现的一些问题，降低经营风险。
其实现在不止是上市公司，目前很多有前瞻性眼光的公司都开始上全面预算系统了，公司今年上半年刚完成项目实施，用的智达方通。

二、企业项目管理方法都有哪些？

1、改变团队的工作方式。
这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
  2、调整项目投入的资源。
如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况如何实施项目管理最有效。
当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。
基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。
另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
  3、变更项目范围。
项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
  4、增加项目任务。
这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。
比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。
另外，在日程安排上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。

三、企业项目管理该如何进行

企业项目管理应：　　以信息为基础的知识型组织　　以信息为基础的知识型组织呈现如下特点：　　（1）高度重视信息交流。
在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。
而有效的沟通有助于人们更好地理解自己的工作，能促进项目组更好地合作。
　　（2）计算机网络环境下的项目管理。
基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目。
由于可以更加方便地获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强，项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。
未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。
　　（3）知识管理的重要性。
在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。
这些资源不像传统资源那样有形并可计价，因此，在管理上也必须具有新的理念。
知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。
它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为扁平式的引导与激励，要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，运用知识资源预测市场的变化和发展方向。

四、如何进行有效的项目管理？

　　有效项目管理的六个主要步骤　　（1）做可行性分析　　有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。
此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。
由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
　　（2）做需求分析　　做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。
进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。
研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。
”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。
”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。
可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
　　（3）做风险分析：　　有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。
但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；
雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；
以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
　　（4）制定项目计划　　有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。
这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。
我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。
”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。
其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。
”　　（5）有效控制，合理支持　　一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。
关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。
同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
　　测试人员和开发人员应该紧密配合。
这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。
这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
　　（6）使组织充满活力　　由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。
同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。
因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

五、项目管理怎么做

企业项目管理应：　　以信息为基础的知识型组织　　以信息为基础的知识型组织呈现如下特点：　　（1）高度重视信息交流。
在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。
而有效的沟通有助于人们更好地理解自己的工作，能促进项目组更好地合作。
　　（2）计算机网络环境下的项目管理。
基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目。
由于可以更加方便地获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强，项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。
未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。
　　（3）知识管理的重要性。
在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。
这些资源不像传统资源那样有形并可计价，因此，在管理上也必须具有新的理念。
知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。
它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为扁平式的引导与激励，要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，运用知识资源预测市场的变化和发展方向。

六、上市公司 如何深入推行企业精细化管理

因为精细化管理强调的首先是每个人做好自己的本职工作，即每个人都有管理意识。
 可以让企业更好的经营，阿米巴经营模式更适合企业的发展

七、如何加强上市公司内部控制的措施

1、建立健全内部会计控制制度。
遵循会计法规的相关规定，在会计工作的机构与岗位方面进行合理设置，在职责与权限的上面进行合理划分，做到账务分开管理，使得掌管资金的人员，掌管物资人员，掌管账目的人员，三者间形成相互约束的关系。
通过这种具有“分权”特质内控制度的建立，让业务经办人员达到相互监督的效果。
2、正确把握授权的度作为管理阶层，在经营决策上面要做到独特和权威，在经济行为上需做到廉洁及带来效益。
权利的量度界定在授权当中是非常关键的一步。
为此，需用心遵照现代制度之规定，将公司治理结构良好的建立起来。

参考文档