如何做好上市公司的高管薪酬管理如何制定一个完美的薪酬管理制度

一、如何制定一个完美的薪酬管理制度

转载以下资料供参考薪酬体系设计步骤薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。
保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；
与中层沟通好，获得配合；
与员工沟通好，获得认同。
工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。
工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。
通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。
职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；
工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。
其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。
但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
其他制度衔接上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。
比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。
所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

二、在一个比较乱的公司，如何做好生产管理？如果品质和生产一个人去管理，有没有不适宜的地方呢？

乱不要怕，更不用发愁，如果哪一天你离职了，到了一个井井有条的外企，到那时，你才会感慨，杀人于无形的表面的太平！所以，有时候比较乱的公司更能锻炼个人的能力，在这样的公司贡献上几年，出来，你就不得了了再来回答你的如何做好生产管理的问题，原则上品质是对生产过程各个环节的监督，那么如果品质和生产是同一个人的话，就好像裁判和运动员是一个人，一般的监督机构也不允许如此的组织机构我们先放大了说，任何管理都是管人，因为事情是人来做的，我国现在就有很多这样的情况，好多大牌的外资企业到我国投资建厂，一般最高管理者都是中国人，中层，一线人员也是中国人，往往形成看似外资企业，却没有老外的现象，呵呵，为什么很多大牌的商品，一国产就品质就不行了，你想想，我出差去过一个很偏远的地区，当地很穷，工人啥子文化都么有，我看了他们公司的制度，作业指导书，等，都是非常棒的，国际一流，可是到夜班，高管都走了，一线工人，还管你这个，剩下的就是无奈了。
为什么好多大牌，品质问题屡屡被曝光，所以，制度完善了，还得有配套的监督体制，但是我想，您现在的企业很乱，您还是先自保，能立足稳定了，在大展宏图，不然，一个个忠良将士还未施展抱负，就被奸人陷害而死了，灵活些吧，做到天天有改善，有提高就可以了。

三、现代企业如何建立具有公平性和激励性的薪酬分配体系？

1 建立公平合理的薪酬分配制度当企业员工感到不公平时，会产生紧张感或者动力，就会努力采取一定的行为减少或消除这种紧张感和不公平感。
因此，企业在制定薪酬体系，进行薪酬分配时应考虑四方面的公平，即内部公平、外部公平、个体之间的公平和程序公平。
在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。
2 完善薪酬分配结构过去简单的薪酬结构已不能满足现代企业管理的需要，随着薪酬理念的不断发展和完善，薪酬结构也应发生较大的变化。
因此，除了传统工资、奖金、补贴等薪酬项目外，企业也应相应的推出股票期权、股权激励以及企业年金等薪酬项目，针对不同类型的员工充分发挥薪酬项目的特性，完善企业薪酬结构体系。
同时制定科学的薪酬分配制度和监督考核机制，尽量避免人为因素影响薪酬分配不公。
3 完善企业激励机制，充分发挥薪酬的激励性企业要有效的吸引和留住人才就必须建立一套多元化和差异化的激励机制。
首先，建立多元化激励机制。
根据马斯洛的需求理论，如果要充分激励某人，就应明白其现在所处的需求层次，并有针对性地利用相关措施去满足这些需求或更高需求，这样才能影响这个人的行为，起到激励作用。
因此，企业需要建立一个多元化激励机制，从不同的需求层面进行考虑，物质激励和精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合。
如特殊津贴激励，即针对企业有特殊贡献的员工的一种激励方式，增强他们对企业的归属感和忠诚度，让他们能再各自的岗位上更努力、更自信；
或是各种形式的培训和晋升空间，组织优秀员工参加带有旅游性质的培训班，参观著名企业，鼓励员工进行进修，定期选拔优秀员工出国考察等。
其次，坚持差异化激励。
由于员工的知识、技能、价值观和生活水平等因素的影响，企业必须在对具体员工具体分析的基础上，采用差异化激励措施满足他们的差异性需求。
如对于管理人员可以采用以绩效工资和长期激励为主，岗位工资为辅的薪酬分配制度，可以包括收入报酬激励、职位消费和荣誉激励等；
对于专业技术人员应重点考虑他们个人才能的施展和未来发展前景等方面，如基于认可的激励计划、职业生涯规划等；
一般员工的薪酬可以由基本工资、岗位工资和绩效奖金共同构成，绩效奖金作为薪酬最灵活的一部分，应根据不同岗位设定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其发挥最大的激励作用。
4 建立科学有效的绩效评估体系科学合理的绩效评估体系不但可以检查员工工资任务的完成情况，有利于员工发现不足之处，还可以成为以后加薪升职的参考标准。
企业绩效评估体系的建立应综合考虑以下几点：绩效评估前必须对岗位进行分析和界定；
对考评指标的设计应规范化和标准化并突出关键绩效指标；
评估方法应公平公正、公开、公认，尽量避免人为因素的影响；
绩效评估结果应实事求是，并与激励机制有效结合起来。
5 建立健全的岗位分析和工作评价体系当前，许多企业的岗位分析和工作评估体系相对薄弱，需要进一步建立健全的岗位分析和工作评价体系。
在组织结构的基础上设立组织部门和组织岗位，配合企业发展战略目标做好岗位设置，进而建立健全岗位分析和工作评价体系，这是完善薪酬分配体系的基础和前提。
岗位分析的目标是形成岗位说明书，它不仅可以应用于薪酬分配管理方面，而且也能帮助企业进行人力资源规划、招聘、配置、培训等。
而工作评价体系主要是对企业各个岗位进行分析和比较，评估岗位价值，最终确定企业内部各个岗位的价值和相对重要程度，有利于实现薪酬分配体系内部公平性。

四、如何提高公司的薪酬体系在行业中有竞争力？

现在的社会越来越专业化了，怎么花钱请人都是件很专业的事了。
特别对些大型企业来说，具有竞争力的薪酬体系很关键。
现在也有很多第三方的管理顾问公司专门从事这方面的事务。
比如惠生工程就与IBM、翰威特、美世等国际知名的管理顾问公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
你可以参考一下。

五、如何当好一名企业的管理人员？

首先必要有很强的个人能力，
善用人才，对企业管理有一套全面完善的制度。

与员工之间搞好关系，自己不要以为自己高高在上而藐视员工。

对市场前景要有充分的认识，发挥最大潜能，发展企业！

六、企业薪酬制度与员工激励模式主要探讨什么问题

根据你的提问，经邦咨询在此给出以下回答：高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。
高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。
对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。
薪酬激励是现代公司治理中的重中之重，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。
国内外的研究学者也对薪酬进行了理论、实证等一系列的研究。
最优契约理论和管理权力理论这两个互补的理论，对高管薪酬的激励问题尤其是对高薪问题具有很强的解释力。
薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。
以下将从股权激励模式研究高管薪酬问题。
股权激励大约产生于美国20世纪50年代，并在美国上市公司中广泛采用。
如今，股权激励在我国上市公司中的薪酬总额中占的比重越来越大，其对激励双方的影响也是不可小视的。
股权作为一种薪酬支付的方式，可以较大程度地调动高级管理层的积极性和创造性，使其发挥主观能动性，对公司的业绩具有明显的影响。
2005年12月31日，我国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，这一办法的颁布，推动了我国上市公司股权激励机制的设计的新浪潮。
国资委分别在2006年，2008年对国有企业颁布了有关实施股权激励的有关规定与补充，这对我国股权激励的设计又提供了新的引导。
高管薪酬制定机制首先，完善我国高级管理层的薪酬结构。
高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。
白玉珍（2022）认为高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。
对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。
其次，应提倡股权激励计划，但这样的计划须经董事会与股东，薪酬委员会同意，同时还要有监督部门对激励的效率，效果进行评估。
对于具体的实施计划，每个公司因地适宜的选择合理，合适的方法。
第三，优化上市公司高管薪酬激励机制的外部环境，督促公司建立责权利明确的股东会、董事会、经理层等。
薪酬委员会的成员应由外部董事组成，尽量避免内部管理人的存在，使薪酬委员会独立，公平，合理的制定高管层的薪酬计划。
第四，缩小薪酬差距，根据企业的具体情况设计合理的层级薪酬制度。
在实际工作中，再不断的进行调整、反馈，尽量满足各层级的意见。
第五，在激励-绩效考核时，应合理选择绩效考核的标准。
现有的业绩指标主要有会计业绩指标，市场业绩指标。
由于会计业绩指标的可操作性大，再加之市场信息的不对称性，美国大部上市公司都选择合适的市场指标作为激励的业绩成效。
除此外，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的平衡计分卡理论，我们也可以从这个理论中发掘新的，更有效的业绩指标。
值得注意的是，公司要避免采用环比指标，这样可大大减少短期行为的发生。
第六，适当延长股权激励的有效期。
2006年9月30日国务院国资委和财政部共同发布的《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》中，国资委和财政部认为5年及5年以上的激励有效期是比较有激励效果的。
一些学者对有效期进行的大量实证研究也证明这一点。
2008年6月，国资委针对国有企业颁布了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》，将激励条件和激励有效期做了重要补充。
因此，我们建议实施股权激励的上市公司可以将有效期限延长至五年或以上。
以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。
经邦咨询，十七年专注股改一件事。

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