上市公司组织架构如何搭建~成立软件公司，按照将来上市的目标如何设计总的组织架构，同时便于分阶段实施。

一、成立软件公司，按照将来上市的目标如何设计总的组织架构，同时便于分阶段实施。

如果现在还没成立的话，那离上市还很遥远，所以现在没有必要太着意与组织架构，可以在上市前再规范，实际上上市公司的组织架构也没有太硬性的要求，只要适合公司情况就好。

基本的部门是一定要有的，财务部、研发部、办公室、营销部这些是必须的，为了上市，公司的股东会也最好按要求运行，保留好每次的开会记录和会议决议。
由于软件公司的重要业务是软件研发，也可以按不同软件设立事业部或项目组，但关键是要对成本和收入有明晰的核算，这要求财务部比较专业，尤其是研发费用要归集清楚，这对以后申报高新技术企业、上市准备过程中计算利润率和产品情况有好处。

二、如何设计新企业的组织架构

这个部门的划分说法很多，部门取名也五花八门，没什么硬性规定的，下面是个参考：常规部门：人事行政、财务、业务等专业部门：设计部（下设：出图、勘察、技术、商务等）、总工办如人多还可分：设计一部、设计二部……

三、如何设置公司组织架构

这时要根据公司的管理模式和业务经营方式来进行结构的设置的

四、公司上市内部组织架构以及内部管理有什么要求！

　　（一）公司治理结构与内部审计的关系

　　上市公司的出现，从根本上改变了企业在计划经济体制下的单一所有制结构模式。
上市公司的所有制形式、资本结构与原来的行政性公司体制有着根本的不同，多种经济成分有机结合，投资主体的多元化，使市场主体和客体的结构都发生了根本性的转变，从而实现我国经济管理体制的结构性变革。


　　上市公司作为市场经营主体，当然会要求按照公司治理结构来进行管理，按现代企业制度要求进行规范。
由于所有权与经营权的分离，上市公司就形成了代理制的管理模式，董事会作为连接股东大会和经营管理层的桥梁，这样就会形成一个守约责任，为了确保公司代理双方充分履行守约责任，就需要有机构对履约情况进行检查和评价；
同时由于履约双方不在同一管理层面上，必然产生信息不对称的问题，而内部审计的作用，就为上市公司履行守约责任创造了条件。


　　上市公司以产权为纽带和市场调节为主线的经营模式，对传统的计划管理方式造成了巨大冲击。
以可持续发展为公司的经营理念，要求资源配置的最优化和与社会发展的一致性，将进一步引入市场调节机制。
为使上市公司不断提高经济运行质量，实现公司的整体发展战略目标，也必需要加强内部控制，而公司内部审计就是内部控制体系中的一项重要内容。


　　就上市公司而言，母子公司结构和经营方式的多样性，需要内部审计的参与，参与性主要体现在对公司管理信息的获取，通过参与公司决策过程、执行过程等来获取各类必要的信息；
管理体制和经营风险的多重性，需要内部审计地位的明确，明确性要体现审计的独立，无论是形式和实质都应该独立于公司的经营管理层；
公司发展与战略管理的统一性，需要内部审计有更强的相关性，相关性体现在内部审计人员必须在管理理论、实践等方面具备较高的能力和水平，善于沟通，这样才能更好地履行内部审计的职责。
因此就我们的现实而言，上市公司的内部治理需要内部审计，而内部审计也需要在上市公司的发展中得到完善。

五、如何构建一个公司结构

工厂按照生产型企业框架组成它的生产型结构，由供应——生产——销售因为是一家服务形的公司，就应该是在服务上下功夫，做好产品的售前、售中、售后的服务。
售前做好产品的宣传、介绍扩大产品的知名度；
售中做好产品按客户要求的质量、数量、交货期、及如何运输等与客户保持良好的沟通；
售后服务是当前许多行业都在重点抓的一项服务，但是要做好做到让客户满意，争取更多的回头客户这可是一个关键。
最后做好每一个客户的资料保存，做好产品跟踪，是对今后企业产品的市场预测、市场需求、市场趋势和市场定位的一个重要的依据。

六、上市公司组织结构

上市公司组织结构上市公司的组织机构有股东大会的会议制度、上市公司股东大会的决议方式、上市公司的对外担保、股份有限公司的董事会、公司决议的效力。
股东年会的会议制度：(1)上市公司的年度股东大会应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。
(2)召开年度股东大会应当于会议召开20日前通知各股东。
临时股东大会的会议制度：有下列情形之一的，应当在2个月内召开临时股东大会：(1)董事人数不足法定最低人数5人或者不足公司章程规定人数的2/3时；
(2)公司未弥补的亏损达实收股本总额的1/3时；
(3)单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时；
(4)董事会认为必要时；
(5)监事会提议召开时。
相关内容可查看：公司法基本概念与制度股份有限公司董事会有限责任公司董事会的特殊规定上市公司组织架构图监事会董事会股东大会总经理财务中心营销中心客服部生产中心品管部行政中心供应部监事会               董事会股东大会总经理财务中心营销中心客服部生产中心品管部行政中心供应部分公司投资理财财务部营销部策划部总工程师人力资源行政部内勤销售中心行政中心财务部客服部材料仓库成品仓库子公司财务国际销售一部国际销售二部国内销售部设计中心技术部生产部招聘培训薪酬绩效档案存档文秘人事保安后勤运输生产车间包装车间机修班各班组各班组

七、如何进行组织结构设计

如何进行组织结构的设计？企业在了解了组织结构设计的核心后才能事半功倍，助力企业发展。
企业往往存在考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。
不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。
企业经营陷入恶性循环。
对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。
上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。
只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。
面对如何设计组织结构的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。
企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；
有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。
在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。
所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。
华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。
团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。
面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，达到绩效最佳化。
具体而言，比如忙碌的时候，就调动全部员工共同完成企业面临的工作量，以某些核心部门为主，其他职能部门辅助；
而当企业相对闲暇的时候，要能够对闲置人员进行合理安排，比如为他们设计学习任务和培训活动等，利用闲暇时间提升员工的工作能力。
面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整，华恒智信在进行南车项目时就遇到了类似的问题。
由此可见，当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时，应变化企业的分工，而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。
在实现工作量分工合理性的前提下，企业应该进行有效考核与对接，华恒智信团队建议，当企业经营任务比较重时，以业绩增量为导向效果会比较好。
在企业经营任务比较重时，员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩，完成经营任务上，所以员工绩效考核内容中业绩考核应该占较大比重。
而当企业任务不重时，应以管理提高为考核导向效果会比较好。
这一时期，企业和员工的精力可能放在如培训，招聘以及公司日常管理工作上。
这时的绩效考核指标就应该以一些管理性指标为主，比如考勤，完成日常工作用时等。

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