公司发展－－一个公司怎样才能发展壮大？

一、什么是企业发展的四个阶段及特征?

1、起步阶段：1978年－1992年自1978年改革开放以来，国企改革也进入了起步探索阶段，这一阶段以“扩权让利”、“两权分离”为重点。
2、探索阶段：1993年-2002年经历了80年代“投石问路、试探前行”，进入90年代，国企改革开始向“建立现代企业制度”迈进，并在90年代后期经历了“抓大放小”、战略性改组带来的阵痛。
3、进展阶段：2002年-2012年进入新世纪，伴随着中国加入WTO，国企改革的步调趋于“平稳”，侧重点转向国有资产管理体制改革阶段。
4、深化阶段：2013年至今2013年新一届政府成立，伴随着经济步入“新常态”，官方提出全面深化改革的战略，国企改革也由此进入深水区，更加注重在监管、产权、经营等多个方面全面深化改革。
扩展资料企业发展主要分类1、平衡发展。
平衡发展也可称为稳步发展，主要表现为：企业营业收入增长率高于通货膨胀率。
企业能够支付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业发展投资。
企业资金结构合理，财务费用不超过一定标准。
2、过快发展。
过快发展即营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后两项增长比营业额快，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满足资金需求的增长，从而引起企业现金支付困难。
3、失控发展。
失控发展即市场需求增长很快，企业预期增长将持续，因而企业通过借款来支持这种增长，营运资金为负。
一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出增加，企业却发生销售困难，资金结构极不合理且难以转变，造成发展失控。
4、负债发展。
企业盈利很低，却决定大量举债投资，营运资金为正，营运资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢。
这是不平衡的冒险发展。
企业自我发展能力很低，却有大量借款。
5、周期性发展。
企业发展随经济周期的变化而变化，如冶金行业，企业在经济扩张时期发展很快，盈利较好，在需求不足时期，盈利下降，发展缓慢。
这种企业的投资应以长期发展趋势来定，避免因企业固定费用增加而陷入困境。
6、低速发展。
企业盈利率较低，没有新增生产能力，也没有新产品进入市场，企业投资已经收回，流动资产和流动负债均没有增长。
这些企业对竞争很敏感，企业的投资与发展没有保障。
7、慢速发展。
企业主动投资减少，企业营业额增长放慢，但企业流动资产仍有增长。
可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难以再投资。
有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。
分析企业所处的发展阶段或状态，有利于我们对各项财务指标做出更准确的评价。
参考资料来源：中新网-国企改革30余年历程回顾 顶层设计出台开启新篇参考资料来源：百科-企业发展

二、企业的发展经历了哪些阶段？？

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历以下阶段：创业期、成长期、成熟期。
1) 在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。
2) 在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；
人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；
企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
3) 在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；
大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求（如IBM和通用）。
扩展资料其他理论企业发展生命周期来源美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。
它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。
如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。
该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。
参考资料来源：百科-企业生命周期理论

三、什么是企业发展的四个阶段及特征?

一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。
初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。
在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。
二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。
这个阶段人员也开始增长得很快。
企业进入到了一快速发展的阶段。
在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。
另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。
对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。
在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。
企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。
如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。
那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。
三、稳定期：基业管理基本实现规范化。
这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。
在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。
四、衰退期/持续发展：精细化管理上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。
这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括： 1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等。

四、一个公司怎样才能发展壮大？

1、如果把人才比作企业的心脏，那么产品质量就是企业的血液。
两者共同决定一个企业的生存。
 大企业自是不会缺少这两样，那么小企业要吸引人才，提高产品质量就得有自己的一套思路了。
  若是小企业想去请个高级技师，来提高产品质量，提高企业管理水平，这可能和不大通，毕竟小庙是留不住大和尚的。
  那或许可以把眼光放得低些，着眼于那些理论知识较扎实的，又有一定实践能力的人，比如那些刚毕业的学生，或是刚毕业工作没多久的。
可能这些人比那些已经有相当工作经验的技术性人才，对将来更具抱负。
  同样是人才，要为他们提供一个他们希望的工作生活环境，后者更容易些，又能保证人才与企业间各取所需。
 人才有了，接下要要做的就是提高自产品的竞争力了。
要提高产品竞争力，无非就是降低成本，提高质量，增加产品附加值。
一是把现有的产品，做精，做强。
二是，有计划的开发新产品，在市场上有自己的立足之地！  小是处于略势，但更有它灵活的强项！首先把自己的目标放在高定位上，小企业也能做大，做强！ 小企业要正视自己的实力 小企业的老板也要有长远发展的远见，不能小看自己，其实与大企业相比，有着自己很大的优势，如：管理成本低、对市场的反映快、处在竞争的暗处不被对手关注、政令通达顺畅、人心容易凝结等等，都是大企业难以比拟的优势，这是需要正视的。
  有许多大企业留下的市场缝隙是小企业生存的基点，有许多单子不大，大企业是不愿接的，小企业就适合做这样的单。
不管怎么说，质量、服务终究是企业生存与发展的前提！  很多大企业也是从小企业发展而来，如何发挥自己的优势，把产品做精、做强，加强工艺改进、新品开发等，与同行中的大企业采取质量、服务超越、价格紧跟战术，以求在夹缝中生存、立足、蓄势，何愁企业不大？！2、除了练好内功 还得依靠外力的推动 小企业在做好自身的管理，技术能力等内力，具备一定的水平的前提下．还得主动出击，寻找快速发展的方式。
比如发展适销对路的产品，寻求和大的公司的合作．有一个好的产品一定能带动企业的快速发展．背靠大树好乘凉，如果能和大的公司合作，为他们服务，也能推动自己公司的发展。
小就要比大看的更多 小企业想发展，就要比大企业注意到更多的点上，无论是产品质量、服务质量以及一切企业需要的东西、事务都需要重视，小动物进食时几乎每分钟要环顾四周同次，为什么？因为竞争都随时都可能扑过来，所以要以强化管理，形成管理上的全面性，ISO9000、5S等等管理都可以，不一定要通过认证，但要有这种思想，就是不放过一个细节，一定要将管理作好，然后就有可能成为大企业的供应链上的一环，或者能够通过有特色的产品发展壮大，但是机加行业由于加工设备太贵了，想扩张比较困难，尤其想在先进设备的扩张上，所以最终因为管理过硬、技术稳定而成为大企业的一环比较有把握。

五、公司如何发展？

1.设计水平提高。
2.工人薪水要适合。
3.不要乱加班。
就算加，要有加班费。
4.培养每个人对客户要有礼貌。
5.不是对所有客户都要收定金的。
6.工程进度不能拖拉，按期完成。
质量也要保证。
7.工程要返工，不能与客户争执。
不管谁对错，宁愿你自己亏一点。
8.公司人不多的情况下，不要什么单都接，要发扬自己公司所擅长的业务。
特别是那些转了几手的单。
9.与合作伙伴，或与客户之间的款项问题，尽量及时付清。
如果资金周转不灵，也得付半。
80%的客户不与你合作就是付款问题。
其次是你的态度问题。
10.同一个客户做同样的工程，价格不能相差太大，不能乱报。
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11.工人出差，或加班，补贴不能不给。
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12.你的供应商，不要每个月都换，如果你的供应商都是与你合作了几年或几十年的,那么说明你在这个行业已经是很成功的啦。
13.公司对外宣传的品牌不要太夸张，脚踏实地的就可以。
本来只是一个小型规模广告店。
却打着全国A4广告公司的招牌。
人家与你做过一两回生意后，觉得你徒有虚名而已。
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六、对公司的发展建议

这个是要具体看你们公司的运营情况，市场占有率，分析年度或季度财务报告，这样才能做好有效的分析。
建筑业我不大懂，不过大体上的管理是千篇一律的，本质还是可以抓住的，之所以会出现新市场没有拓展无非是资金周转问题，人员配置问题，企业没有做好战略规划的具体操作，老市场被霸占，可能是企业遇到对手的竞争，竞争对手实行了新的营销或者发展策略，首先要看看竞争对手的动向，虽然短期内无法超越竞争对手但是做的跟他一样好，应该是没有问题的，而且可以发展自身企业的优势，对市场进行重新占领。
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你应该是一 名普通员工或者是基层管理者，对大的发展战略应该无法提出建议。
企业领导想要的不过是具有创新的营销策略，或者对现有企业潜在问题提出。
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可以参照我上面说的进行具体分析。
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然后提出。